资源节约，不仅是发电企业取得良好经济和社会效益的根本，也是实现可持续发展的必由之路。围绕低成本运营、集约化经营，扬电公司把精细化管理全方位渗透到规范经营行为、优化运行方式、开展技术改造等各个领域，不断完善管理机制，降低发电成本，在“增效节支”中全面推进资源节约型企业建设。

 成本领先，是落实资源节约，提升企业竞争力的关键。该公司依据 “凡事有章可循，凡事有人负责、凡事有据可查，凡事有人监督”的精细化管理理念，建立了一整套标准化、规范化的经营管理制度，将各项经济活动全部纳入预算管理，做到全局预算、及时纠偏、刚性考核。人人都有预算指标，人人都有预算压力，人人都参与预算控制，经营活动始终受于可控受控状态。

企业经营，省下的就是赚下的。煤炭成本占发电成本75%以上，煤价一路飙升，该公司紧紧牵住煤炭经营管理这个“牛鼻子”，加强对国家宏观经济的研究，全天候跟踪煤炭市场行情，重视市场预测，超前谋划决策，多渠道寻找新的煤源，组织低成本煤泥、煤沙掺烧平抑煤价上扬。采购中强化效能监察，细化电煤组织、运输、交货、接卸四个节点的管理，把好煤炭量质价关，尽可能减少中间环节，努力降低变动成本，确保入厂煤“足斤足两”，炉煤热值差始终控制在0.12—0.23 MJ/Kg，优于一流发电企业考核指标，从2003年加入华电集团公司到2006年底，通过亏吨亏卡索赔额达3419万元，煤炭单位成本控制位居华电集团公司先进水平。与此同时，在物资管理上，该公司建立完善了物资内部审核、经营核算、询价监控等内控制度，坚持主渠道进货，对分承包供应商进行资格认证，实行优胜劣汰动态管理，做到一般物资比价采购，大宗物资招议标。与此同时，从保障供应，降低存量出发，全面清仓利库，做到急用库存，存量定额，减少资金积压，并对部分物资实行“零库存”。在工程、合同和验收“三项”管理上，实行合同承办部门集体会审制度，对金额超过50万元的物资采购，金额超过20万元的建筑、安装工程项目，通过招议标方式确定。针对修理费、管理费、材料费在成本管理中弹性大的特点，推行“三费”定额承包，一次包死，不留余地，各部门费用年年都有不同程度的下降。

精细管理出效益，在深挖潜能，努力降低发电成本中，该公司叫响了向运行管理要经济环保效益的最强音，尝到了资源利用效率提高的甜头。通过深刻分析影响经济运行的各种因素，深入开展对标管理和节能评价工作，将13项主要运营指标和华电集团公司及全国同类型机组的先进指标相比较，找差距，诊原因，抓整改，及时修订了《锅炉点火、助燃用油奖惩办法》、《节水、节电奖惩办法》、《值际竞赛工作条例》等精细化管理制度，将指标完成情况纳入考核和奖励体系中，使节能降耗工作的成效和利益挂钩，定期评优。在确保机组安全稳定运行的前提下，运行员工努力优化运行方式。针对不同煤种、煤质，优化调整锅炉燃烧，努力压红线运行，降低供电煤耗。通过精心调整、合理调度，提高掺烧水平，减少煤炭消耗，有效降低低负荷助燃用油，缩短机组启停时间，节省厂用电率。燃油泵采取油枪激活启动，避免空载运行，年节约厂用电90万千瓦时。根据气温变化，33万千瓦机组冬季三个月停用一台循泵，22万千瓦机组切换至低速运行，降低厂用电0.25%，年节约用电约500万千瓦时。供油系统油泵运行方式改进后，全年少耗电45万千瓦时。运行员工克煤必省、度电必节、滴油必控，供电煤耗、飞灰、水耗、油耗等各项小指标得到不断下降。与此同时，该公司积极响应国家节能调度政策，优化电源结构，灵活运用33万千瓦机组替代本公司22万千瓦机组发电，并开展厂际间替代发电，有效降低了煤炭消耗和烟气排放，实现“增效减污”，促进了低成本运行，提高了企业市场竞争优势。即便在煤炭与电价形成剪差的恶劣经营环境中，该公司也年年超额完成董事会下达的经营目标利润。